创业成功没有灵丹妙药，但是你的团队往往决定着创业企业的成功或者失败，企业家Bernd Schoner说。
BerndSchoner拥有麻省理工学院(MIT)的博士学位，并且是RFID技术创业企业Thingmagic的联合创始人，2010年他把公司卖给了Trimble Navigation，收购总价不详。
Thingmagic拥有由五位联合创始人组成的原始团队。但截至该公司被收购为止，Bernd Schoner说，只剩下了两个人——这导致他更强烈地思考了团队动力这个问题。
“在一个典型的高科技公司或创业企业中，人们要更合理地承担一定的角色，我认为，如果你格外注意这一点，那么你成功的几率就会上升。” Bernd Schoner说。他为此写了本书：《高科技企业家的生存指南》，即将出版。
虽然一些公司开始时只有一个或两个员工，但Bernd Schoner说，有六种类型的人最关键，他认为，有这六种关键的人，就可以组成一个伟大的团队。这里是他梦之队阵容的组成：
第1种：不受约束的技术天才
“现在人们普遍认为，高科技创业最好拥有具备技术知识的人才。” Bernd Schoner说。“你也会希望有人能够领导团队的技术进程。”
第2种：绝对领导者
BerndSchoner说，通常情况下，一个公司里，要有一个能发号施令的人是很重要的。
“对于较大的创始人团队来说，如果同时存在五种不同的意见，并且都同等重要，那么这种情况是非常棘手的。民主是伟大的，但是在创业企业中却不是。”Bernd Schoner说。“领导者或者首席执行官并不需要总是正确的，但你需要这么一个人，他要是一个能够让别人尊敬的领袖人物，这就是一件好事。”
第3种：行业资深人士
BerndSchoner说，在年轻的创业企业团队里往往缺少这种人，但他强调，在团队里有一些经验老到的人员是非常重要的。
“真正了解行业的某些人是极具价值的。他们的作用不仅是竭力想创造酷的或者新的东西，他们真正具有经验，能够明白一个特定的行业需要的是什么。”他说。第4种：销售人才
“销售人才是不仅仅懂得技术，而且也懂得如何把它卖给客户的人。年轻的技术人员往往会忽略团队中销售专家的价值。但当我们想让人付钱时，就和技术无关——而是与我们能够提供给顾客的价值有关。”
第5种：super star
公司里的super star 是什么?Bernd Schoner解释说，他可以是科技天才，也可以是首席执行官，但他必须是具有个人魅力，可以把人们团结到公司周围的人。
“这个人可以建立自己的营销战略，他是那个你想把他送到专题讨论会以及行业研讨会上的人!” Bernd Schoner说。
第6种：理财专家
特别是当你还没有把产品推向市场时，随时掌握成本是很重要的。
“拥有金融人才是重要的。你要有人具备足够的处理数字的能力。”然而，如果你的公司还没有足够大到能养超过5个员工时， Bernd Schoner说，你可以把这个人从名单上去除，只要团队中有其他人有很强的资金管理意识就行了。
豆瓣副总裁眼中的企业文化在国内技术圈，豆瓣是一个很有特点的团队：整个公司有明显的工程师驱动的风格。随着豆瓣技术团队越来越大，团队管理都遇到了哪些挑战?如何确保团队文化能够健康有效的持续?豆瓣网工程副总裁段念在InfoQ做了一期关于团队文化的问答，这里将段念的回答中精彩部分摘选出来：
1.我在团队中推动的工作并不仅仅是体系，制度，让每个团队成员理解我们鼓励什么，不鼓励什么，我们的目标和风格是什么，这样的团队才有可能形成可自发持续的文化氛围。
2.文化建设是个“系统工程”，绝不是“制定一个制度，解决一个问题”这么简单，作为文化建设的推进者，要有全局系统化的理解，又要能够在具体的事情上有效地推进。
3.文化建设也应该采用“精益创业”的理论，不停地提出和验证“假设”，靠用户(团队成员)的行为决定下一步的行动。这方面的感悟对我而言非常重要，一旦从这个角度理解团队文化的建设，你就不太容易把自己当做是规则的制定者和控制者
4.在我看来，非常重要的一点是，鼓励创新首要的一点是不能在组织中营造“惩罚失败”的文化。
5.我不希望自己是一个“规则制定者”的角色。团队遵循的规则最好是整个团队都认同的惯例，而非是某个人的个人意愿。如果一种规则仅仅依靠权威而不是依靠认同来建立，那就很容易变成僵化的规则，只有整个团队都明白“共同目标”的价值，并愿意为了共同目标，在新的环境下自发形成新规则的时候，“可自发持续的文化氛围”才有可能持续。
我在大多数事情上倾向于用民主的方式解决问题，但我也并不抗拒某种形式的独裁。当某个组织出现了比较大的问题，而问题的原因是由于大家对“共同目标”无法达成一致，我并不认为在这种情况下用独裁的方式确定一个共同目标的原则是不合适的。
硅谷“人脉王”里德·霍夫曼的创业经金子塔的结构设计决定了塔顶是延伸每一块外立面的起点及支点，同样对于一家企业而言，一个优秀的创始人也是支撑起整个组织架构的关键点。有些人天生就扮演着这个支点的角色，比如里德·霍夫曼（Reid Hoffman）。
身材敦实的霍夫曼，不久前以LinkedIn联合创始人兼执行董事长的身份踏上了中欧国际工商学院“领英影响力论坛”的讲台。
一组数据显示，自2003年上线后，LinkedIn全球用户数目前已突破3亿人，今年年初，LinkedIn组建中国团队后现在用户数已经超过500万人。显然，霍夫曼是来为LinkedIn进一步打开中国市场“站台”的。
不过，对于霍夫曼，更为人所津津乐道的是他作为硅谷重量级人物的经历。
在硅谷，霍夫曼被贴上了多重标签，除了SocialNet、LinkedIn创始人外，他还是硅谷最多产和最成功的天使投资人之一，参与了Facebook、Zynga、Groupon、Airbnb等明星企业的早期投资，被称为“硅谷人脉之王”。
对硅谷创业者来说，他们中但凡有创业想法，想探讨技术创新，或是有融资需求的，霍夫曼都是他们极其想见的人物。霍夫曼曾经的创业经历，让他知道怎样能获取第一批关键的用户，怎样让产品有足够的差异化，怎样去理智地冒风险。“我的工作经历，让我有直觉判断一个伟大的创业者应该是长什么样的，同时他们具有能够理解问题，能够很快改变一些事情，并让不同要素之间联系起来的技能。”
霍夫曼的ABZ计划
在谈及对创业至关重要的经验时，调整计划被霍夫曼放在了首位。“这个世界在不断变化，而你的直觉以及未来想要做什么也在变。所以你对计划、对资源的配置必须要考虑到你所会经历的一些变化。”
简单而言，就是要同时拥有多个不同的ABZ计划。霍夫曼进一步解释道，A计划是通过目前的竞争优势正在实施的，B计划则是全新的方案，特别是当发现一个新的且更具发展潜力的机遇时，重心应该转移过来。而Z计划则是一个由机会重启的选择，是一个最终可以依靠的计划。
霍夫曼以自己的亲身经历来举例说明。他提到，在其职业生涯中非常重要的转折点就是当他开始投资PayPal的时候。“那时PayPal的两个创始人来找我，说有个非常棒的想法，就是在手机上加密，他们邀请我加入并帮助他们。而此时，与我的职业发展并行还有另外一件事，就是自己的创业公司SocialNet。”
“我当时在做SocialNet，我希望这个公司能够成功，这是我的A计划，我的B计划就是我希望能够参与到PayPal这个公司，希望能够有这么一个平台，能够再做一个公司。”
因为和PayPal创始人之一Peter Thiel关系甚好，同时了解他的能力，所以最终霍夫曼答应做PayPal的董事会成员，这时在霍夫曼的手中就掌控着多个不同计划，A是创业公司SocialNet，B是PayPal，Z则是其在思考的另一个主意。
而之后LinkedIn的创业思路也遵循着相类似的做法，其中PayPal的一段小插曲最终促成了这个创业主意。2000年8月时，PayPal的年收入是1200万美元，但成本却非常高，团队意识到如果下一年的年收入不能实现1500万美元企业就会面临破产。
在只剩下一个机会的时候，某个周末霍夫曼和PayPal核心团队的几个成员来到霍夫曼祖父位于加州北部的住所闭关讨论下一步的走向，大家分析了现有的盈利状况、成本结构，想了很多的办法。第二天，霍夫曼出了个主意，让在场的每个人想一个新的创业点子，也就是启动所谓的B计划，当时霍夫曼的想法就是“每个人都应当有一个自己的档案，然后大家都可以在网上找到想要找的人。”这也成为了之后LinkedIn的一个早期版本。而在此之后的2002年，eBay以15亿美元买走了PayPal。
CEO身份的转换
对于如何把自我的身份在网络上用一种方式来进行互动是霍夫曼早期的创业思路，创建SocialNet的想法就是建立个人档案，据此信息去找人，然后进行沟通。而之后的LinkedIn则在建立档案身份的基础上，通过邀请其他人加入的方式进一步深化了在知识分享及商业机会上的一些网络联动。
这样的商业定位让LinkedIn在之后几年大获成功，但此时霍夫曼决定去寻找一个新的CEO。在创业者和CEO两种身份是否需要继续重合的问题上，霍夫曼的想法是，一定要做自己最热情的事。“我最热情的就是研究产品以及跟其他人一起解决一些商业上的问题。相反我觉得当一个公司慢慢变大时，如何来治理可能不是我在行的。”
在霍夫曼看来，作为一个创始人要考虑的是什么对公司最好，什么对客户最好。换言之，如何能够有更好的产品，更好的公司。“我觉得很明智的做法就是把自我放在一边，衡量自己的技能，去请别人帮你提提意见，另外可以做一些个人的反思。”
于是，在2009年霍夫曼找来了曾供职于雅虎的杰夫·韦纳（Jeff Weiner）担任LinkedIn全球CEO。
而新CEO上任后如何快速地来衔接这个身份，霍夫曼有自己的方法。“任何一个公司的CEO转换就像是大脑的转换一样。非常关键一点是要全心全意地帮助，而不是作为创始人就完全地退出。但如果在前几个月，创始人还是事无巨细，站在新CEO的旁边，那结果就是大家有问题时还是会来找你。”为此，霍夫曼在持续半年的时间里安排自己到处去旅行、演讲，经常出差，不呆在办公室。直到有一天他的同事告诉他，“如果Reid不在的话，我就找Jeff Weiner。”这正是霍夫曼所希望看到的情况，在引入了新的领导者之后，主要的活动都要围绕着新的领导展开。
“作为一个创始人，你招募一个新的CEO，实际上就等于再引入了一个联合创始人一块儿来做。”霍夫曼说，“有些人觉得第一天加入公司的才算是创始人，但实际上在公司发展的不同阶段，都可以有新的创始人加入。在关键的这个阶段，能够加入公司，完全改变公司的人也可以看作是创始人，创业者一定要有这样的愿景，敢于引入新的CEO。
青年创新创业必须“咬定青山不放松”“面对世界局势变化和挑战，我们如何应对？面对波澜壮阔滚滚而来的科技潮流，我们如何拥抱，这是当下青年科技人才和创业者不得不面对的一个共同问题。”在近日举行的“新时代新青年新征程”智助国家自主创新示范区建设高峰论坛上，科技部人才中心主任李普提出这样一个观点。
李普说，对于科学家尤其是青年科学家，树立正确的人生价值观尤为重要，否则自己将处在矛盾、选择、内耗的泥潭中难以自拔，“没有一个坚定的信念，没有一个稳定的价值观，很容易放弃，很容易失败，要在这样一个纷繁复杂的环境里创新创业，必须做到‘沉下心来’‘咬定青山不放松’。”
江苏省333高层次人才计划入选者周小红就在论坛上感慨，创业15年，回首往昔发现还是要有舍有得，要耐得住寂寞。她说，“15年诚惶诚恐，如履薄冰；在未来，现在是青年，还要奋力前行，不忘初心。”
当天论坛的主角是7名来自全国各地的国家“千人计划”“万人计划”专家代表。中组部第五批青年千人入选者、求是杰出青年焦宇辰在论坛上表示，作为一名研究人员，赶上这样伟大的时代非常幸运。
在他看来，只有在国家和平稳定、经济相对发达，政府愿意投入更多精力在人民健康的情况下，肿瘤研究才更有机会得到发展。“作为一个青年研究人员，我竭尽所能，争取不辜负这样一个好的时代，为中国肿瘤患者的诊断和治疗作出一点点的贡献。”焦宇辰说。
温州医科大学附属第一医院院长周蒙韬作为温州本土人才，也谈及了创新的感受。他表示，除了勤学、耐劳、坚忍不拔，敢于创新还是非常重要的，专注做一件事情才能成就创新。他还认为，创新同样需要平台的支撑。以他所在的医院为例，当地政府十分重视，将投资7个亿建设科学研究中心，一旦建成有望推动医院科研水平上一个更高的台阶。
此次活动由科技部人才中心、中共温州市委人才工作领导小组等单位联合主办，活动旨在营造青年科技创新创业人才良好发展环境，着眼于引进高水平科技人才，推动高质量双创项目落地，加快构建动能强劲的经济生态，倾力打造国家自主创新示范区。
